گزارش های سالانه شرکتها معمولاً یک کارکرد مشخص و ثابتی دارند و معمولا پیرنگ اصلی همه آنها روایت دستاوردها است و در محتوای متنی نیز از یک الگوی ثابت استفاده می کنند، مدیران از رشد کاربران، توسعه محصولات، رکورد های جدید و برنامههای آینده می گویند. به همین دلیل، کمتر پیش می آید که یکی از دشوارترین دورههای فعالیت یک شرکت، به بخشی از روایت رسمی همان گزارش تبدیل شود.
گزارش عملکرد سالانه ۱۴۰۴ گروه اسنپ، دستکم از این منظر، تفاوت قابل توجهی با سالهای گذشته دارد. در میان آمارهای عملکرد، بخشی از گزارش به تجربه فعالیت در جریان جنگ ۴۰ روزه و نحوه مدیریت سرویسها در آن دوره اختصاص یافته است. تغییری که شاید در نگاه نخست صرفاً یک انتخاب روایی به نظر برسد، اما میتواند نشانهای از تغییر در نگاه مدیران این شرکت به مفهوم بحران باشد.(به تعبیری، پذیرش بحران از سمت مدیران کسب و کار و علی الخصوص مدیران حوزه کسب و کار های آنلاین)
برای سالها، مدیریت بحران در بسیاری از سازمانهای ایرانی موضوعی بود که در قالب سناریوهای احتمالی، دستور العملهای اضطراری یا جلسات مدیریت ریسک تعریف میشد. رخدادهایی که ممکن بود اتفاق بیفتند و ممکن هم بود هرگز رخ ندهند. اما تجربه چند سال اخیر، از اختلالهای ارتباطی و نوسانهای اقتصادی گرفته تا تنشهای اجتماعی، این تصور را تغییر داده است. امروز، برای بسیاری از کسب و کارهای دیجیتال، بحران دیگر یک احتمال دور از ذهن نیست، بخشی از واقعیت محیط فعالیت آنهاست. (در یادداشتی که به عنوان سرمقاله مارکتینگ نیوز با عنوان بازاریابی در عصر هوش مصنوعی و بحران دائمی؛ لزوم بازنگری مبانی و فرآیندها منتشر کردیم، به لزوم بازنگری و بازتعریف حوزه های تئوری و عملیاتی در مارکتینگ، تاکید کردیم)
اعداد منتشرشده در گزارش اسنپ نیز همین واقعیت را منعکس میکنند. تنها در هفته نخست جنگ، سفرهای درون شهری بین ۲۵ تا ۵۰ درصد کاهش یافت و تعداد رانندگان فعال نیز ۲۳ درصد افت کرد. در مقابل، تقاضا برای سفرهای بینشهری ۱۶۴ درصد افزایش یافت، هرچند به دلیل محدودیتهای موجود، تعداد سفرهای انجام شده در این بخش ۲۳ درصد کاهش پیدا کرد. تغییر ناگهانی مقاصد سفر نیز نشان میدهد که الگوی تقاضا در مدت کوتاهی دگرگون شده است.
اهمیت این اعداد، صرفاً در ثبت یک نوسان آماری نیست. آنها نشان میدهند که در یک بحران طولانی، بسیاری از فرضیات عملیاتی یک کسب و کار میتواند ظرف چند روز اعتبار خود را از دست بدهد، از پیشبینی تقاضا و توزیع ظرفیت گرفته تا تخصیص منابع و تصمیم گیری های روزانه مدیریتی و در چنین شرایطی، موفقیت تنها به اندازه کسب و کار وابسته نیست، بلکه به توان آن برای بازآرایی سریع عملیات نیز بستگی دارد.
شاید به همین دلیل، مهمترین پیام این بخش از گزارش، نه کاهش یا افزایش چند شاخص عملیاتی، بلکه تغییر در نوع نگاه به مدیریت سازمان باشد. به نظر میرسد برای شرکتهای بزرگ فناوری، برنامهریزی برای بحران دیگر یک پیوست تشریفاتی مدیریتی نیست بلکه به تدریج به بخشی از فرآیند اصلی تصمیمگیری تبدیل میشود که این تفاوت می تواند برای آینده یک کسب و کار بسیار حیاتی باشد. سازمانی که بحران را یک استثنا میداند، معمولاً پس از وقوع آن واکنش نشان میدهد اما سازمانی که بحران را یکی از متغیرهای محیط کسب و کار تلقی میکند، ناگزیر است ساختار، فرآیندها و حتی نظام تصمیمگیری خود را بر همین مبنا طراحی کند.
البته نمیتوان تنها بر پایه یک گزارش سالانه، درباره میزان موفقیت یا ناکامی چنین رویکردی قضاوت کرد. اما همین که یک شرکت، تجربه مدیریت بحران را در کنار شاخص های رشد و عملکرد، به بخشی از روایت رسمی خود تبدیل میکند، نشانهای از تغییری است که احتمالاً محدود به یک شرکت هم نخواهد ماند.
شاید در سالهای گذشته، مهمترین پرسش مدیران این بود که چگونه سریع تر رشد کنند اما امروز، پرسش دیگری نیز به همان اندازه اهمیت پیدا کرده است: آیا سازمان ما برای اداره شدن در شرایط ناپایدار طراحی شده است یا هنوز با فرض ثبات محیط کسبوکار تصمیم میگیرد؟
با این حال، همین نقطه، مهمترین پرسش را نیز پیش روی مدیران و ناظران اقتصاد دیجیتال قرار میدهد. اگر بحران قرار است به یکی از متغیرهای دائمی محیط کسب و کار تبدیل شود، آیا زمان آن نرسیده که شرکتهای فناوری (به شکل ویژه و همه کسب و کار ها به شکل عام) علاوه بر روایت تجربههای خود، شاخصهای مشخصی برای سنجش میزان آمادگی و تاب آوری نیز منتشر کنند؟ برای مثال، هر پلتفرم در شرایط بحران تا چه اندازه توانسته تداوم خدمت را حفظ کند؟ چه مدت زمان برای بازگشت به شرایط پایدار نیاز داشته است؟ چه تغییراتی در ساختار عملیاتی، زیرساخت فنی یا فرآیندهای تصمیمگیری ایجاد کرده و مهمتر از همه، چه درسهایی از آن تجربه آموخته است.
