تعدیل نیروی نتفلیکس و منطق تراکم استعداد؛ آیا سازمان کوچک‌تر، لزوما عملکرد بهتری خواهد داشت؟

نتفلیکس در اکتبر ۲۰۲۶ از تعدیل حدود هزار نفر از کارکنان خود، معادل نزدیک به ۶ درصد نیروی کار شرکت، خبر داد. این تصمیم در شرایطی گرفته شده که کسب‌وکار شرکت همچنان در حال رشد است، اما سرعت رشد آن با انتظارات مدیران و سرمایه‌گذاران فاصله دارد. گزارش مجله Fortune این تعدیل را در چارچوب یکی از ایده‌های محوری فرهنگ سازمانی نتفلیکس بررسی می‌کند: “Talent Density” یا «تراکم استعداد»

این باور که یک تیم کوچک‌تر، متشکل از افرادی با مهارت‌های متناسب و عملکرد بالا، می‌تواند از گروهی بزرگ‌تر کارآمدتر باشد.

این ایده برای نتفلیکس تازه نیست. تجربه تعدیل نیرو در سال ۲۰۰۱، زمانی که شرکت با محدودیت مالی روبه‌رو بود، به شکل‌گیری رویکردی کمک کرد که بعدها در فرهنگ مدیریتی آن جایگاه مهمی یافت. در این نگاه، مسئله صرفاً کاهش تعداد کارکنان یا هزینه‌های سازمان نیست بلکه ترکیب مهارت‌ها، وضوح مأموریت و حذف موانعی که کار تیمی را دشوار می‌کنند نیز اهمیت دارند.

با این حال، شرایط نتفلیکس در سال ۲۰۲۶ با آن دوره تفاوت دارد. شرکت امروز با کمبود منابع مالی روبه‌رو نیست، بلکه در پی شتاب‌دادن به رشد و پاسخ ‌گویی به انتظارات بازار است.

از همین‌جا پرسشی فراتر از تصمیم یک شرکت شکل می‌گیرد: کوچک‌تر کردن سازمان تحت چه شرایطی می‌تواند به عملکرد بهتر منجر شود؟ کاهش نیروی انسانی ممکن است هزینه‌ها را پایین بیاورد، اما این نتیجه لزوماً به معنای افزایش بهره‌وری، بهبود کیفیت تصمیم‌گیری یا رشد پایدار نیست. اگر مهارت‌های ضروری از سازمان خارج شوند یا فشار کاری بر کارکنان باقی‌مانده افزایش یابد، نتیجه حتی می‌تواند خلاف هدف اولیه باشد. بنابراین، باید میان منطق مدیریتیِ «تراکم استعداد» و نتیجه واقعی اجرای آن تمایز قائل شد.

گزارش پیش رو از Fortune با مرور تجربه‌های نتفلیکس در سال‌های ۲۰۰۱، ۲۰۲۲ و ۲۰۲۶، به ریشه‌های این رویکرد و آزمونی می‌پردازد که تعدیل نیروی تازه برای آن ایجاد کرده است. این روایت فرصتی فراهم می‌کند تا به یکی از پرسش‌های مهم مدیریت سازمانی فکر کنیم، اینکه آیا عملکرد بهتر از تعداد کمتر کارکنان حاصل می‌شود یا از انتخاب درست افراد، تعریف روشن اولویت‌ها و فراهم‌کردن شرایطی که توانایی‌های آن‌ها واقعاً به نتیجه تبدیل شود؟

یادداشت مروری روزنامه نگار نشریه فورچون را در مارکتینگ نیوز بخوانید.

مدتی پس از تعدیل نیرو در نتفلیکس در سال ۲۰۰۱، پتی مک‌کورد به رید هستینگز گفت که حسابی به او خوش می‌گذرد.

هستینگز، هم‌بنیان‌گذار نتفلیکس، مأموریتی به مک‌کورد داد: «برو و بفهم چرا»

پاسخ او «تراکم استعداد» بود؛ این ایده که گروه کوچکی از همکاران استثنایی می‌توانند عملکردی بهتر از یک تیم بزرگ‌تر داشته باشند. این مفهوم به یکی از پایه‌های فرهنگ سازمانی نتفلیکس تبدیل شد و مبنای شکل‌گیری «آزمون ماندگاری» (Keeper Test) قرار گرفت؛ آزمونی که مدیران شرکت همچنان برای تصمیم‌گیری درباره ماندن یا رفتن کارکنان از آن استفاده می‌کنند.

بیست‌وپنج سال بعد، نتفلیکس بار دیگر دست به تعدیل نیرو زده است. این شرکت در چارچوب یک بازسازی ساختاری که روز چهارشنبه اعلام شد، حدود هزار شغل، معادل تقریباً ۶ درصد از نیروی کار خود را حذف می‌کند. بخش عمده این تعدیل‌ها واحدهای محصول، فناوری، حقوقی و منابع انسانی را در بر می‌گیرد. مک‌کورد مدیریت منابع انسانی را بر عهده داشت.

این بار، شرکت از نظر مالی در وضعیت مطلوبی قرار دارد، اما با مسئله رشد مواجه است. نتفلیکس همچنان در حال گسترش است، اما نه با سرعتی که مدیران یا سهام ‌دارانش انتظار دارند. قیمت سهام شرکت از ابتدای سال جاری میلادی ۲۲ درصد و طی ۱۲ ماه گذشته ۴۲ درصد کاهش یافته است.

در ماه فوریه، نتفلیکس رقابت برای خرید وارنر برادرز دیسکاوری را واگذار کرد. تد ساراندوس و گرگ پیترز، مدیران عامل مشترک شرکت، این تعدیل نیرو را تلاشی برای بهبود تراکم استعداد توصیف نکرده‌اند. بااین‌حال، تعدیل‌های اخیر پرسشی را دوباره مطرح می‌کنند که از همان آغاز در داستان شکل‌گیری نتفلیکس حضور داشته است: کوچک‌تر شدن چه زمانی یک کسب‌وکار را بهتر می‌کند و چه زمانی فقط آن را کوچک‌تر می‌کند؟

ورشکسته اما سرشار از لذت کار

در سال ۲۰۰۱، نتفلیکس استارت‌آپی بود که سه سال از آغاز فعالیتش در سال ۱۹۹۸ می‌گذشت و دی‌وی‌دی را از طریق پست برای مشتریان ارسال می‌کرد. این شرکت حدود ۱۲۰ کارمند داشت. سال قبل از آن، بلاک‌باستر پیشنهاد ۵۰ میلیون دلاری هستینگز برای خرید شرکت را رد کرده بود. با ترکیدن حباب دات‌کام، منابع تأمین مالی سرمایه‌گذاری خطرپذیر از میان رفت و نتفلیکس یک‌سوم کارکنانش را تعدیل کرد.

هستینگز در کتاب قانونی در کار نیست (No Rules Rules) که در سال ۲۰۲۰ با همکاری ارین مایر، استاد مدرسه کسب‌وکار اینسید، نوشت، توضیح داده است که او و مدیر منابع انسانی شرکت با نگرانی و تردید فراوان درباره اینکه چه کسانی را نگه دارند تصمیم می‌گرفتند و او انتظار داشت روحیه کارکنان به‌شدت افت کند. اما نتیجه برعکس شد و روحیه کارکنان افزایش یافت. هستینگز شکل‌گیری آزمون ماندگاری را به همین فرایند انتخاب و غربالگری نسبت می‌دهد.

مک‌کورد، مدیر ارشد پیشین استعدادهای انسانی در نتفلیکس، در گفت‌وگویی در مدرسه کسب‌وکار IESE در ژوئن ۲۰۲۵ به یاد آورد: «ورشکسته بودیم و نمی‌توانستیم کسی را استخدام کنیم؛ اما هم‌زمان، با یک‌سوم نیروی انسانی کمتر، دو برابر کار انجام می‌دادیم و کار کردن هم لذت‌بخش‌تر شده بود!»

او گفت: «متوجه شدم چیزی داریم که بعدها نامش را «تراکم استعداد» گذاشتیم، گروهی بسیار منسجم از افراد که کاملاً می‌دانستند چه کاری باید انجام دهند.»

در روایت او، درس اصلی این تجربه ارتباط چندانی با هزینه‌ها نداشت. وقتی موانعی که وقت تیم را می‌گرفتند از میان رفتند، تیمی متمرکز با مهارت‌های مناسب و درکی روشن از مأموریت خود توانست کار بیشتری انجام دهد.

این تجربه پس از آنکه نتفلیکس دوباره توان مالی استخدام پیدا کرد، شیوه جذب نیروی شرکت را تغییر داد. مک‌کورد می‌گوید به‌جای اینکه فرض کند یک تیم چهار نفره از مهندسان باید به تیمی هشت‌نفره تبدیل شود، شروع کرد به پرسیدن این سؤال که شرکت به چه نوع استعدادهایی نیاز دارد. این رویکرد گاهی به معنای جایگزین کردن «افراد فوق‌العاده و بااستعداد»ی بود که مهارت‌هایشان دیگر با کارهای پیش رو تناسب نداشت؛ آن هم با پرداخت مزایای پایان همکاری، به‌جای اجرای برنامه‌ای برای بهبود عملکرد که نمی‌توانست شکاف موجود را به‌اندازه کافی سریع برطرف کند.

حتی در سال‌های شکل‌گیری این فلسفه نیز، تعدیل نیرو در نتفلیکس می‌توانست بیش از آنکه درباره فردی باشد که از شرکت کنار گذاشته می‌شد، درباره نیازهای در حال تغییر خود شرکت اطلاعات بدهد.

هستینگز ۶۵ ساله، اخیراً به سِمافور گفته است: «متوجه شدیم که شاید باید هر سال یک‌سوم کارکنان را تعدیل کنیم.» او بلافاصله اضافه کرد که اجرای چنین ایده‌ای عملی نیست. نتفلیکس سال بعد، در سال ۲۰۰۲، وارد بورس شد.

یک تیم رؤیایی و نه یک خانواده

پیش از تعدیل نیرو نیز فرهنگ سازمانی نتفلیکس در همین مسیر حرکت می‌کرد. جینا کیتینگ، روزنامه‌نگار، در کتاب نتفلیکس‌شده (Netflixed) شرح می‌دهد که چگونه سرمایه‌گذاری خطرپذیر به هستینگز قدرت داد تا این شرکت نوپا را از الگوی گروهی از خالقان و تولیدکنندگان که مارک راندولف، هم‌بنیان‌گذار شرکت، در پی شکل‌دادن به آن بود، دور کند و به‌سمت سازمانی با مدیریت مدیران باتجربه سوق دهد. مدیرانی که ترجیحاً پیش ‌زمینه‌ای در مهندسی و ریاضیات داشتند. راندولف در سال ۲۰۰۲ شرکت را ترک کرد.

امروزه، یادداشت فرهنگ سازمانی نتفلیکس این شرکت را به یک تیم ورزشی حرفه‌ای تشبیه می‌کند. خانواده‌ها عشق بی‌قیدوشرط ارائه می‌دهند اما تیم‌ها برای هر جایگاه، بازیکن مناسب را انتخاب می‌کنند، حتی اگر این کار به معنای جایگزین کردن فردی باشد که به او علاقه دارند. «تیم رؤیایی» در این یادداشت، عملکردمحور است. ارشدیت، سابقه حضور در شرکت و وفاداری بی‌قیدوشرط، به‌خودی‌خود جایگاهی برای افراد تضمین نمی‌کند.

برای حفظ تراکم استعدادهایی که مک‌کورد در سال ۲۰۰۱ شناسایی کرد، مدیران از آزمون ماندگاری استفاده می‌کنند: اگر کارمندی بخواهد شرکت را ترک کند، آیا برای نگه‌داشتن او تلاش خواهند کرد؟ با توجه به آنچه امروز می‌دانند، آیا دوباره همان فرد را استخدام می‌کنند؟

در این یادداشت آمده است: «اگر پاسخ منفی باشد، باور داریم که پایان دادن سریع به همکاری، برای همه منصفانه‌تر است.»

مک‌کورد خود نیز این موضوع را تجربه کرد. در سال ۲۰۱۲، هستینگز او را از شرکت کنار گذاشت. آزمون ماندگاری‌ای که او به هستینگز در شکل‌گیری آن کمک کرده بود، این بار درباره خود او به کار گرفته شد.

این توافق دوطرفه است. نتفلیکس می‌گوید دستمزدهایی در بالاترین سطح بازار پرداخت می‌کند، اطلاعات را به‌طور گسترده در اختیار کارکنان می‌گذارد و به آن‌ها آزادی عمل می‌دهد تا به‌جای محصور شدن در میان انبوهی از قوانین، از قضاوت خود استفاده کنند.

سیاست شرکت درباره مرخصی این است: «مرخصی بگیرید.» سیاست آن درباره هزینه‌ها نیز چنین است: «در راستای منافع نتفلیکس عمل کنید.» انتظار می‌رود استخدام افرادی با سطحی استثنایی از مسئولیت‌پذیری، نیاز به لایه‌های متعدد کنترل را از بین ببرد. تراکم استعداد انتظارات بیشتری از کارکنان دارد؛ نتفلیکس همچنین از همین مفهوم برای توجیه مدیریت آن‌ها با قوانین کمتر استفاده می‌کند.

خود نتفلیکس نیز می‌پذیرد که تقریباً همیشه میان نداشتن قانون و واقعاً بدون قانون بودن، فاصله‌ای وجود دارد. در این یادداشت آمده است: «اگرچه ما همیشه مطابق این اصول عمل نمی‌کنیم»، بیشتر افرادی که به شرکت می‌پیوندند از کیفیت بالای همکارانشان شگفت‌زده می‌شوند.

این یادداشت همچنین هشدار می‌دهد که نباید هر ناکامی را دلیلی برای اخراج دانست. طبق این یادداشت، مدیران باید عملکرد کلی و سابقه کامل هر کارمند را ارزیابی کنند و در دوره‌های دشوار و کوتاه‌مدت از او حمایت کنند تا همچنان تمایل داشته باشد روش‌های جدید را بیازماید.

آخرین باز‌تنظیم (Reset)

آخرین باری که نتفلیکس به‌طور جدی نیروی انسانی خود را کاهش داد، با از دست دادن مشتریان مواجه بود. در آوریل ۲۰۲۲، شرکت برای نخستین بار در بیش از یک دهه گذشته از کاهش تعداد مشترکان خود خبر داد و در سه‌ماهه بعد نیز بار دیگر مشترکانش را از دست داد.

نتفلیکس در آن زمان به سهام‌داران اعلام کرد: «رشد درآمد ما به ‌طور قابل‌توجهی کند شده است.» شرکت، میزان بالای نفوذ در خانوارها ، از جمله تعداد زیادی از خانوارهایی که حساب‌های خود را با دیگران به اشتراک می‌گذاشتند  و موج تازه رقبای سرویس‌های پخش آنلاین را از عوامل این وضعیت دانست. تا ماه ژوئن، قیمت سهام شرکت از ابتدای سال نزدیک به ۷۰ درصد کاهش یافته بود.

نتفلیکس در ماه مه حدود ۱۵۰ شغل و در ماه ژوئن نیز نزدیک به ۳۰۰ شغل دیگر را از مجموع حدود ۱۱ هزار کارمند خود حذف کرد. شرکت اعلام کرد که تعدیل‌های ماه مه «عمدتاً ناشی از نیازهای کسب‌وکار بود، نه عملکرد فردی کارکنان.»

سپس شرکت خود را از نو ساخت. نتفلیکس در اواخر همان سال، طرح اشتراک ارزان‌تری را با پشتیبانی تبلیغات راه‌اندازی کرد و دریافت هزینه از کاربرانی را که حساب‌های خود را با دیگران به اشتراک می‌گذاشتند، در دستور کار قرار داد. تا اوت سال جاری، ارزش بازار شرکت از ۳۱۵ میلیارد دلار فراتر رفت.

بن تامپسون از رسانه استراتچری، در مطلبی که در ژانویه ۲۰۲۳ منتشر کرد، هم‌زمان با کناره‌گیری هستینگز از سمت مدیرعاملی مشترک و انتقال او به جایگاه رئیس اجرایی هیئت‌مدیره، استدلال کرد که بحران، نیازهای نتفلیکس را تغییر داده است. در روایت تامپسون، هستینگز نقش اسپاک را داشت: رهبری که برای اجرا و عملیاتی‌کردن برنامه‌ها ساخته شده بود؛ همان چیزی که ارسال دی‌وی‌دی‌ها و ساخت یک سرویس پخش آنلاین به آن نیاز داشت. آینده نتفلیکس به این بستگی داشت که آیا می‌تواند در مقیاسی گسترده، محتوایی جذاب تولید کند یا نه. تامپسون نوشت: «وقت آن رسیده که یک کاپیتان کرک وارد میدان شود.»

بر اساس چارچوب تامپسون، تعدیل‌های روز چهارشنبه بیشترین تأثیر را بر بخش اجرایی شرکت، یعنی واحدهای محصول و فناوری، می‌گذارند، آن هم در شرایطی که وال‌استریت این پرسش را مطرح می‌کند که آیا کاپیتان کرک واقعاً در حال برنامه‌ریزی و تولید آثار موفقی است که برای احیای رشد این سرویس ضرورت دارند یا نه.

انضباط

ساراندوس و پیترز تعدیل نیرو را در چارچوب مسئله اولویت‌بندی مطرح کردند.

آن‌ها در یادداشتی خطاب به کارکنان که نسخه‌هایی از آن به دست وال‌استریت ژورنال و CNBC رسیده بود، نوشتند: «مأموریت ما، سرگرم کردن مردم سراسر جهان، بلندپروازانه است و تحقق آن مستلزم آن است که در تعیین اولویت‌های مربوط به نیروی انسانی و منابع خود، منضبط عمل کنیم.» آن‌ها در ادامه نوشتند: «کسب‌وکار ما قدرتمند است و رشد می‌کند و همچنان در مسیر تحقق پیش‌بینی مالی خود برای کل سال قرار داریم.»

آمارها از بخش دوم این اظهارات پشتیبانی می‌کنند. نتفلیکس در پایان سال ۲۰۲۵ حدود ۱۶ هزار کارمند تمام‌وقت داشت و درآمد شرکت در نیمه نخست سال ۲۰۲۶ به نزدیک ۲۵ میلیارد دلار رسید، رقمی که در مقایسه با دوره مشابه سال قبل، ۱۵ درصد افزایش نشان می‌دهد.

اما ترسیم باقی تصویر به این سادگی نیست. ساراندوس ماه گذشته، در کنفرانس Screentime بلومبرگ، کند شدن رشد را پذیرفت. او گفت: «در مجموع، با سرعتی که من می‌خواهم رشد نمی‌کنیم و در تلاشیم این روند را سریع‌تر کنیم.» در ماه فوریه، زمانی که پارامونت اسکای‌دنس پیشنهاد نتفلیکس برای خرید وارنر برادرز دیسکاوری را پشت سر گذاشت، نتفلیکس از ادامه رقابت کنار کشید و اعلام کرد: «ما همیشه منضبط عمل کرده‌ایم.»

منبع  fortune.com 

گردآوری و تنظیم تحریریه مارکتینگ نیوز